如果把財務工作的結構比作一個“洋蔥”，那么剝洋蔥的過程就是對財務工作由淺入深的認識過程。最外層是外界能看到的財務信息和報表數(shù)據(jù)；里面是企業(yè)財務管理職能；內層是準確定位企業(yè)財務管理價值取向，創(chuàng)新財務技術，整合財務理念，支持和激活企業(yè)經營決策，提升企業(yè)價值的能力。這才是CFO財務工作的真諦。也是在融資人的職業(yè)生涯中逐步提升自己的目標，即從傳統(tǒng)的“判斷”和“分析”的普通財務從業(yè)者向“創(chuàng)新”和“價值”CFO的轉變過程。

“為了會計而會計”是大多數(shù)從事財務工作的人都經歷過的。比如當一個業(yè)務結果是既成事實，財務主管發(fā)現(xiàn)問題的時候，只能無奈的抱怨“都是業(yè)務部門的錯，最后還是我們來補救吧！”處理這種情況不僅需要時間和成本來理清關系，還要時刻提防檢查人員的質疑和盤問。一遍又一遍，在這種狀態(tài)下工作的人，神經緊張，效率低下，更別說為企業(yè)創(chuàng)造價值了。

一、掙脫束縛轉變角色

如果你想成為一個創(chuàng)新的、有價值的CFO，首先不能把思維“包裹”在數(shù)字里。必須走出財務部門，從企業(yè)運營的全過程，從不同的角度思考問題。也就是說，關注過程、流程、方案、資源、分配和計劃，不僅思考問題所在，還要思考和規(guī)劃創(chuàng)新的管理工具和技術，以防止此類問題的發(fā)生，確保業(yè)務流程的順暢和高。

因此，首席財務官的角色必須從事后的分析和判斷轉變?yōu)槭虑暗膮⑴c、設計、規(guī)劃和運營研究，他應該隨時回應運營部門和首席執(zhí)行官提出的任何有關業(yè)務運營和業(yè)務計劃的問題，必須為這些計劃的實施提供最經濟高效的實施方案。

要完成這一系列的改變，財務主管需要在工作時間的分配、業(yè)務態(tài)度、看問題的角度、溝通交流等方面做出相應的調整和適應。示例：

1、時間分配比例:大部分時間需要花在“非財務”上，思考和規(guī)劃企業(yè)資源，考慮新的經營理念和商業(yè)計劃，與企業(yè)中不同的利益相關者溝通。

2、對待會計準則和規(guī)則的態(tài)度:不拘泥于政策法規(guī)，從多個角度考慮和分析政策。在此基礎上，設計具有公司特色的公司管理程序和規(guī)則。

3.實施原則：從為整個公司創(chuàng)造價值的方式和企業(yè)的盈利模式出發(fā)，考慮現(xiàn)有公司流程和規(guī)章制度對公司價值和企業(yè)資源的影響，向管理層提交流程和企業(yè)資源配置報告，提高公司效率。

4、“外向型”的溝通界面:積極與各公司的利益相關者接觸，尤其是與投資者的交流和溝通。了解不同利益相關者的業(yè)務問題和需求。獲得他人對公司的理解和支持。

二、定位財務管理價值取向

價值財務人員首先需要考慮的是如何準確定位企業(yè)財務管理的方向和價值取向。在此基礎上，在規(guī)劃財務管理的重點時，尤其是在判斷和規(guī)劃企業(yè)資源流向時，決策因素應該是是否符合企業(yè)現(xiàn)有的盈利模式和價值創(chuàng)造模式。

因為，企業(yè)自身的盈利模式、價值創(chuàng)造模式、競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略都會影響和決定企業(yè)財務管理的取向。傳統(tǒng)的財務管理模式沒有對財務管理的價值方向進行過多的思考和定位，而是盲目地認為財務是對企業(yè)行為的監(jiān)控。導致財務管理大量工作消耗在事務性事務上，導致對企業(yè)資源流向和投資方向的把握和判斷缺乏方向。財務價值的定位是圍繞這一時期企業(yè)的核心戰(zhàn)略、盈利模式和價值創(chuàng)造模式，將企業(yè)有限的資源集中到

定位企業(yè)財務管理的價值方向，是財務官引導企業(yè)資源向企業(yè)核心價值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略投資方向傾斜，制定符合企業(yè)價值創(chuàng)造模式和投資戰(zhàn)略的財務管理體系，以財務技術的創(chuàng)新打造新型財務管理團隊，從而提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力和企業(yè)資源的有效利用。

1、不同的贏利模式，財務管理的價值取向也不同

金融技術的創(chuàng)新，尤其是快速處理金融信息的能力，是一切金融價值工作的基礎和前提。如果信息流不暢，或者會計信息不能客觀反映企業(yè)的經營特點，不僅會計記錄的客觀性和相關性受到挑戰(zhàn)，而且與外部審計師和稅務人員的談判過程也非常被動。

2、創(chuàng)新財務技術、信息化體系

會計主體是一種商業(yè)語言，也是會計客觀性、真實性和相關性的基礎。各國在制定會計準則，特別是會計科目的文字說明時，都是從普遍性和概括性的角度制定大類的原則和標準。雖然國際會計準則日益趨同，但許多跨國公司在會計準則、稅法和商業(yè)法規(guī)的框架下，設計和制定符合企業(yè)經營、產品特點和生產方式的會計科目和會計程序。在筆者經歷過的三家歐美企業(yè)中，每家企業(yè)在會計科目明細上都有自己的特點：比如筆者工作過的奧的斯電梯公司，其資產科目中都有預開發(fā)票；然而，在LOITHERMPROCESS公司的資產類別中存在未完成的合同成本項目。

3、建立符合企業(yè)特點的核算準則和科目

資金流、物流和費用的會計處理和記錄應實現(xiàn)信息的對稱、相關和真實。比如生產大型設備的企業(yè)，按照“項目管理”采用項目獨立預算考核，涉及資金使用、材料、人工消耗、項目運營費用等。這家公司的CFO在設計公司會計科目時，就是將項目定義為財務體系中最基本的會計科目單位。當會計人員輸入信息時，信息的歸屬和最終目的地在獨立的項目名稱中定義。只需要輸入一次信息，就可以從財務報告中得到項目運行的狀態(tài)和結果。比如每個獨立項目的現(xiàn)金流、材料消耗、利潤水平等關鍵指標。

4、關注企業(yè)管理重心

與過去相比，中國新會計準則最大的變化是增加了企業(yè)自己對業(yè)務的判斷和解釋，對CFO在財務技術方面有了更高的要求。對于這種會計信息處理，中外會計準則和審計程序的共同特點是會計記錄要符合客觀性和特殊性。同時要求CFO在及時處理信息時保持一致和統(tǒng)一。

比如，CFO在考慮未來將要發(fā)生的成本和預計的服務、維修、預計損失準備金時，要根據(jù)企業(yè)成本和風險承受能力，按照銷售比例設計設備質量保證金，并巧妙地選擇在企業(yè)仍享受所得稅減免優(yōu)惠的期間內的時間。隨后在該科目下每年按固定比例提取發(fā)生額和貸款凈額，既在第一時間將后期發(fā)生的費用消化到損益中，又為后期的經營成本壓力和風險控制提供了保障和儲備。

5、靈活處理會計準則

CFO要做企業(yè)信息化建設的推動者，做方案的設計者和策劃者，實現(xiàn)信息流和業(yè)務流的連接和轉化。構建前瞻性的企業(yè)信息平臺不僅是為了收集更多的數(shù)據(jù)，整合上下游供應商和客戶的資源，也是延伸業(yè)務鏈條，控制和分配更多企業(yè)資源，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要手段。

比如某原廠的設備供應商，幾年前戰(zhàn)略有重大調整，保留了設計、產品研發(fā)、市場、監(jiān)管等核心領域，關閉了多余的工廠。制造業(yè)向低成本地區(qū)轉移，制造模式改變了過去自己建廠但采用外包的方式。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉移，公司財務管理的重點從工廠制造成本監(jiān)控轉變?yōu)閷χ饕职痰亩~管理，公司信息系統(tǒng)與主要處理器連接，實現(xiàn)聯(lián)網和信息對接。按照這種模式，公司的業(yè)績和簽約金額都比以前高出好幾倍。

6、整合信息技術與業(yè)務戰(zhàn)略

CFO要時刻關注外部金融服務機構向市場推出的新服務品種，嘗試新的銀企合作方式，提高財務管理效率和貨幣資源轉化能力。近年來，新上市的商業(yè)銀行提供服務，承接企業(yè)的部分金融業(yè)務。如母公司賬戶與子公司之間貨款的劃轉、備付金的支付、分公司賬戶核定金額的監(jiān)控管理等，可以通過銀行網絡實現(xiàn)總公司與分公司之間資金鏈的管理和監(jiān)控。

7、關注外部資源提升財務管理效率和轉化貨幣資源能力

現(xiàn)代財務管理的內涵已經延伸到企業(yè)經營和決策支持，風險控制和防范不僅僅是核對數(shù)據(jù)。

三、多元管理發(fā)掘企業(yè)運營潛力

新的財務管理團隊的組成應該在專業(yè)、興趣、文化、技能和經驗方面表現(xiàn)出多樣性。成員之間的專業(yè)背景和經歷差異越大，在思維和判斷上就越能互補。將活躍的非財務專業(yè)人士充實到財務管理團隊中，可以幫助團隊形成商業(yè)與財務相結合的思維模式。從業(yè)務運營部門找合適的人選是個不錯的選擇。比如在挑選一個曾經從事過采購助理或物料管理，負責處理系統(tǒng)客戶管理或庫存管理的人時，他們對商品的熟悉程度遠遠超過訓練有素的財務人員。

1、組建多元的財務管理團隊

在現(xiàn)實中，解決金融問題的成本很大程度上取決于干預的時間和跟進的速度。為了應對新的業(yè)務競爭環(huán)境，CFO需要帶領整個財務團隊將工作時間“前移”，將財務人員的業(yè)務觀點和智慧融入到企業(yè)運營中，能夠有效防范和化解企業(yè)風險。

在資源和經營對象相同的情況下，不同的經營理解和融入財務思維的不同經營路徑的選擇，會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)的凈收益產生很大的影響。

2、財務管理“前移”

當商場CFO面臨經營環(huán)境的變化、組織結構的重塑、商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的改變時，需要調整財務管理結構支持，激活新的商業(yè)模式。因此，沒有必要將思維局限于現(xiàn)有的管理模式，如垂直管理和扁平管理。

管理沒有“定法”。選擇管理模式的原則是將財務管理的重心和價值取向向價值創(chuàng)造傾斜。比如借助先進的業(yè)務信息系統(tǒng)，將各子公司、分公司核定為自己獨立的“利潤中心”，并配備相關資源和業(yè)務操作權限，開展業(yè)務考核。總部財務職能將在內部控制方面實施創(chuàng)新手段，開展風險評估、價值創(chuàng)造指標審計、經營業(yè)績審計、企業(yè)資源使用審計等。論“一切利潤中心”，能有效激活下屬創(chuàng)造價值的潛力。

3、勇于試“新”

四、創(chuàng)造力從何而來

大多數(shù)想法都是在非工作狀態(tài)下產生的。思考可能不認真，放松的時候總是“才華橫溢”。比如上下班的時候選擇走路，進辦公室之前保持興奮和體力活動。在進入工作狀態(tài)之前，理清思路，回想一下發(fā)生了什么，也許會在其中產生不一樣的思維。

2.改變環(huán)境

人在辦公室的時候往往是最麻木的。選擇在合適的時間離開辦公室一段時間，換個地方重新思考問題。比如你選一個離公司不遠的酒吧，聽聽音樂，放松一下緊張的神經，再看看文件，重新審視老問題的時候，新的想法或者對原有問題的不同看法可能會奇跡般地出現(xiàn)。等思考成熟了，回辦公室安排具體方案。

1、花時間思考

財務的一個特點就是“張力”非常大，從其他領域獲得一些靈感往往會激活CFO的思維。與銷售、IT技術、市場策劃、管理咨詢、商業(yè)媒體等其他領域的交流，可以有效提升CFO的知識結構，了解最新的業(yè)務信息和趨勢，促進財務創(chuàng)意。

3、擴大交流界面

金融中使用的語言是最枯燥、最缺乏想象力、相對生硬和刻板的，從非專業(yè)領域培養(yǎng)人們對事物的感性認識遠比從專業(yè)領域更直接有效。比如，人們在旅游中獲得的信息，比從書本中獲得的信息要生動、形象得多，符合中國傳統(tǒng)文化中的“行萬里路”，往往會得到“不經意間涉足”的效果。

比如在德國等一些北歐國家旅游，只要你細心，就會發(fā)現(xiàn)這些國家的工業(yè)元素和這個國家的氣候差不多，以冷色的工業(yè)產品為主。相反，在南歐國家，如法國、意大利等國家，暖色消費品和奢侈品是商業(yè)的主流。這些看似無意的發(fā)現(xiàn)和體驗，可以促進CFO們從不同角度思考，感受差異化的跨國商業(yè)文化和人文文化的存在。當面對跨國財務管理時，我們可以從這些差異中找到新的答案。